Tijdens het weekrapport wijst Cees Doelman op de aangekondigde vestiging van de SHO, de stichting huisartsenlaboratorium Oost Nederland. Hij vreest omzetverlies voor het ziekenhuis. Ik herhaal mijn standpunt dat we niet bang moeten zijn voor meer concurrentie. Dat is mede een uitvloeisel van het nieuwe stelsel en de tijdgeest. Ons sterke punt is dat we een stabiele continue factor kunnen zijn. Maar we zullen wel klantgerichter moeten opereren. De voordelen van onze organisatie moeten duidelijker merkbaar zijn voor huisarts én - niet te vergeten - de patiënt, om wie het gaat. Carina Drijver meldt dat er van de zijde van de specialisten vrees is dat het ziekenhuis niet klaar is om 'paperless' te gaan werken met laboratoriumuitslagen. We moeten nu precies nagaan of dit terechte zorg en voorzichtigheid is of koudwatervrees. Deze stap is zeer zorgvuldig voorbereid door onze ICT groep. We gaan dit jaar wederom vele miljoenen investeren in ICT, dat kan alleen als er doelmatigheidsvoordelen mee behaald worden. Dit is er één van. Wordt vervolgd.

Ik word geïnterviewd door een student-stagiaire bij Atos Consulting, in het kader van zijn afstudeerscriptie. Hij is al bij Bert Vos geweest en ondervraagt mij o.a. over het belang van de beschikbaarheid van managementinformatie in de diverse lagen van de organisatie. Die is groot natuurlijk en het grote verschil met tien tot vijftien jaar geleden is dat die informatie toen vrij exclusief beschikbaar was voor de Raad van Bestuur en directe omgeving en nu veel breder de organisatie in gaat. De vorm waarin is wel een vraagstuk. Dikke pakken cijfers hebben weinig effect, die worden niet geconsumeerd. We moeten toe naar een weergave in de vorm van een soort set van interne performance indicatoren, alles overzichtelijk bijeen maandelijks op bij voorkeur één A4-tje. Ik vraag Simon van der Woude en Edwin Hummel ook nog even met hem te praten, zij weten van dit soort zaken aanzienlijk meer dan ik.

Met de Raad van Bestuur zetten we onze beraadslagingen voort over de toewijzing van bedrijfskundig managers (BM) aan de resultaat verantwoordelijke eenheden. Daarvoor is dus enige clustering nodig, waarbij we verwante RVE's door één BM willen laten ondersteunen. Die 'clusters', een fout woord hier eigenlijk, kunnen maar hoeven niet noodzakelijkerwijs de toekomstige klinische centra te zijn. We moeten wel oppassen dat het totaal aan management niet heel sterk gaat toenemen door deze operatie, dan spannen we het paard achter de wagen. Dat geldt ook voor de inzet van medisch specialistische capaciteit ten behoeve van het RVE management. Het totale beslag aan management binnen onze organisatie moet bij voorkeur dus niet toenemen.

Ik maak hernieuwd kennis met Roland Beuk(1966) die als vaatchirurg toe zal treden tot de maatschap chirurgie. Hij heeft een mooi track record op het terrein van experimentele en klinische vaatresearch, ook het onderwerp van zijn komende dissertatie. Dat is een mooie aanvulling op de excellente klinische skills en kennis van onze eigen vaatchirurgische groep. Al met al blijft de studie geneeskunde, de specialisatie tot chirurg en superspecialisatie tot vaatchirurg een lange mars. De samenleving moet ook meer en beter duidelijk gemaakt worden welke persoonlijke en niet zo vanzelfsprekende investeringen jonge mensen daarin doen, is ook bijna 25 jaar na mijn eigen specialisatie mijn ervaring.

Deze week krijg ik een interview in de Roskam, een weekperiodiek in Twente. Daar moet een foto bij en de fotograaf heeft bedacht dat die het beste kan worden genomen op het helikopterdek, midden op de H. Ik laat mij tronen naar het dak van het thoraxcentrum. In de al behoorlijk felle voorjaarszon moet ik met half dicht geknepen ogen in de lens kijken. Als dat maar goed komt. We zullen het wel zien eind van de week.

Marianne Lensink en ik bezoeken de maatschap KNO. Bert Vos is naar Zwolle voor de jaarlijkse ontvangst door MENZIS. Hij zal ons excuseren. Marijke van Bolhuis zit voor. We lopen een reeks logistieke vraagstukken en ergernissen langs, variërend van de op handen zijnde verhuizing van de verpleegafdeling van de G2 naar de G3 om de uitbreiding van de beddencapaciteit voor de interne geneeskunde mogelijk te maken. We spreken over de knelpunten in de beschikbaarheid van anesthesie in Oldenzaal, over de reiniging van scopen en de daarmee gepaard gaande en te voorkomen schade, het niet tijdig beschikbaar zijn van instrumentarium op de verschillende locaties. Onderliggende factor bij dit ongerief is het jammerlijk ontbreken van persoonlijke verantwoordelijkheid in de keten. De KNO-artsen krijgen zo uiteindelijk regelmatig zelf de zwarte piet toebedeeld is het gevoel. Ook dit soort problemen zullen we met procesanalyse en procesredesign moeten oplossen En niet te vergeten, gevolgd door het beleggen van de verantwoordelijkheid op de juiste plaats bij de juiste persoon. De grote centralisatieslag van de jaren '90 heeft ook bijgedragen aan dit fenomeen. De ondersteuners zijn weggereorganiseerd van hun afdelingen en hun loyaliteit is daarmee ook ergens komen te liggen. Dat is niet hun schuld, in die termen moeten we er niet over spreken. Gaat het slecht met de KNO, nee integendeel. Het is een uitstekende groep, die benadrukt basiszorg als haar core business te willen zien, daarin te willen excelleren. Inrichting van een hoofdhalscentrum betekent voor hen dan ook geen keuze voor het achtste of negende hoofdhals-oncologisch centrum in Nederland.

J. Herre Kingma