Allerheiligen, ik sta om vijf uur op, want ga met mijn collegae naar Berlijn voor een bezoek aan Helios Klinikum Berlin-Buch, onderdeel van de Heliosketen, gesticht in 1994. Ik ken Berlijn van een reeks bezoeken, het eerste in 1964, een paar jaar na het verrijzen van 'die Mauer'. We rijden door buurten waar van het vallen van de muur 18 jaar geleden bar weinig te merken is. Kinderkopjes vormen nog steeds het wegdek, kuilen niet meegerekend, en geven een jaren vijftig gevoel. Ons hotel, jaren vijftig-zestig schat ik, tussen moderne flatgebouwen in het uiterste noordoosten van de stad, ademt letterlijk en figuurlijk nog een Oost-Duitse atmosfeer. Dat is een goeie ambiance om met onze groep te discussiëren hoe wij van onze 'Oost-Duitse' ziekenhuiscultuur afkomen. Hoe we komen van een tamelijk bureaucratische organisatie, die in essentie zichzelf centraal stelt, naar een slagvaardig en efficiënt bedrijf, dat de patiënt werkelijk centraal stelt.

Met een groep ziekenhuismanagers en -bestuurders uit diverse Nederlandse ziekenhuizen, die met elkaar gemeen hebben dat ze aan het SAVE programma van Plexus meedoen, worden we toegesproken door een jonge, strak in pak gestoken manager en vervolgens een paar uur rondgeleid door het nagelnieuwe gebouw, open sinds juli van dit jaar. Het staat naast de oude gebouwen van het oorspronkelijke ziekenhuis, stammend uit het begin van de twintigste eeuw, waarin de poliklinieken zijn gevestigd. Die zijn zoals overal elders in Duitsland separaat georganiseerd van het ziekenhuis. De financiering gaat niet via de gebruikelijke weg van de Krankenkasse (voor onderzoek en behandeling) en de Landesregierung (voor de gebouwen en infrastructuur, die geen onderdeel van de behandelprijs uitmaken), maar via de DRG (disease related groups) systematiek, enigszins vergelijkbaar met onze DBC's. Die zijn wel all in, dus inclusief huisvestingskosten. Die moeten flink wat opleveren, want de winst zou zo'n 15 % bedragen. De verschillen in organisatie zijn niet zo opvallend dat dat die marge onmiddellijk verklaart. De kliniek is enigszins geordend volgens het beginsel van ziektegroepen, zoals oncologie en traumatologie, ook een beetje ons idee in de richting van de klinische centra, die wij in MST voor ogen hebben. Toch kent men zo'n 24 verschillende afdelingen.

Tijdens het diner in het hotel en ook de volgende morgen discussiëren we verder over de vraag hoe we de RVE's het beste kunnen vormgeven. Algemene opvatting is dat we nog redelijk ver verwijderd zijn van werkelijk onafhankelijk functionerende eenheden. Ook wordt alweer geroepen uit het OLVG, die het verst op weg is, dat de afgrenzing van processen binnen de RVE als knellend wordt ervaren. Nog een reden dus, zeg ik, om op termijn naar grotere eenheden te gaan, aangeduid als klinische centra rond de belangrijkste ziektegroepen.

De vrijdagmiddag worden we in het ziekenhuis onderhouden over kwaliteitsbeleid. De Heliosketen meet voortdurend zijn kwaliteit met indicatoren en die feed back is een continue impuls voor verbetering. In Nederland (en in MST) moeten we dat ook veel consequenter doen. dat zou dan jaarlijks tot een betere performance op de bekende lijstjes moeten leiden, al zullen meer ziekenhuizen zo te werk willen gaan en zie dan die rijdende trein maar eens in te halen.

Om vier uur vetrekken we weer naar Twente van Berlin Tegel via vliegveld Munster in Greven met taxi, vliegtuig, auto en nog eens auto. Het vliegveld in Munster ligt er net als gisterenmorgen rustig tot verlaten bij. Dat zet je wel aan het denken over de ambities van Twente om een eigen vliegveld in de lucht te houden. Wel zouden de verbindingen van Twente naar Munster sterk verbeterd moeten worden. Wij verdwalen ruimschoots op de terugweg, net als onze collegae in de andere auto, die ons vooruit waren. Het was nuttig, ook om met enige stafleden eens wat langer en vrijer te kunnen reflecteren op de richting van ons mooie ziekenhuis.

J. Herre Kingma