Ik ontbijt met de Raad van Bestuur in de eetzaal van het hotel, waar we die dag een vergaderzaaltje hebben gehuurd om te brainstormen. We hebben een zogenaamde heidag. Anderen zeggen heidedag omdat ze de ‘hei’ opgaan om groepsgewijs na te denken. Maar ik volg de opvatting dat het gaat om het heien, het leggen van een fundament voor het beleid.

We vragen de ontbijtober om een ruime tafel, maar belanden aan een klein tafeltje en dat vergadert niet lekker, dus maar even zonder stukken totdat we naar ons zaaltje gaan. Als hij vraagt of alles naar wens is, zeggen wij ja, maar bedoelen nee. Alle grote tafels waren gereserveerd had de ober gezegd. Als wij om negen uur naar ons eigen vergaderzaaltje gaan, moeten al deze gasten nog komen. Dat voelt niet goed en dat zeg ik later ook tegen de chef.

We hebben een waslijst aan zaken om te bespreken. Bert en ik stellen vast, dat er in MST niet zozeer sprake is van veel ‘lijken in de kast’, maar wel van veel achterstallig bestuurlijk beleid. De vele bestuurswisselingen hebben ervoor gezorgd dat er een lange lijst zaken aan de agenda’s en list to do blijven kleven. Veel problemen zijn de afgelopen jaren onopgelost gebleven en gepresenteerd, lees doorgeschoven aan ieder volgend bestuur, aan onze directe voorgangers en nu weer aan ons. Naast de visie en strategie – die is wel duidelijk nu -  moet deze lange lijst van wat ik maar noem ‘achterstallig onderhoud’ worden af- en weggewerkt. Dat zijn de quick wins, waar organisatieadviseurs het vaak over hebben. Of die altijd zo kwiek en quick te realiseren zijn, is zeer de vraag, dan was het wel gebeurd. De nieuwe organisatiestructuur met kleine overzichtelijke resultaatverantwoordelijke eenheden (RVE’s) biedt wel een uitgelezen kans om schoon schip te maken. Laten we alle problemen in kaart brengen, oplossen wat kan worden opgelost en als dat niet mogelijk is, het onderwerp ook van de lijst schrappen, niet alles wat je wil, kan. Dat is ook een kwestie van prioriteiten, op afdelings-, RVE- en ziekenhuisbreed niveau. We lunchen – uitstekend overigens – in het hotel en stellen ons eigen functioneren aan de orde. Onze duosecretarissen Mariska de Groot en Cindy Winkel zullen deze selfassessment uitwerken. Die kan ook bij de jaarlijkse evaluatie door de Raad van Commissarissen worden gebruikt.

Ik haast me om twee uur naar Utrecht, want moet om vier uur het ‘Leiderschapsnetwerk Sneller Beter’ toespreken over patiëntveiligheid. Ik had ook nu weer heel weinig tijd tijdens mijn toch wel drukke bestaan als ziekenhuisdirecteur om alles heel gedegen voor te bereiden. Ik ben enorm geholpen door ons interim hoofd communicatie Aad Arkenbout en de dames Lubberhuizen en Methorst, die in razend tempo het patientveiligheidsdossier in ons huis hebben geïnventariseerd. Kees vd Kolk rijdt me, dus heb ik nog een kleine twee uur om mijn diapresentatie goed op orde te krijgen achterin de auto. Exact om vier uur arriveer ik in het voormalige Holiday Inn bij Utrecht CS waar de bijeenkomst wordt gehouden.

Mijn verhaal valt goed, zegt Anne Jonkman, de voorzitter. Ik vertel over mijn inspectie-ervaringen van de afgelopen zes jaar waar ik via klacht en tucht een selectie van patientonveiligheid heb gezien. Maar bij een klacht en eventueel daarop volgende tuchtprocedure ben je veel te laat. Het gaat erom de feilen van het systeem boven water te krijgen. Schuld is niet de primaire vraag, maar veel meer waar het in de keten is misgegaan. Vervolgens de vraag, hoe beveilig ik de keten, waarin de mens met alle ingewikkelde techniek van vandaag de zwakste schakel is. Aan het eind van iedere keten staat een witte jas of schort. Het is al te makkelijk om die persoon tot zondebok te maken van iets wat meestal het collectief aangaat. Na mij spreekt Piet Hein Buiting van het Amfia Ziekenhuis in Breda, een kolos van meer dan 1300 bedden. Hij heeft een goed verhaal en als het veiligheidsmanagement systeem zo loopt als hij zegt, dan hebben ze het goed voor elkaar. De zaal spreekt zijn bewondering uit, maar ook de ambitie om het in de eigen ziekenhuizen voor 2008 voor elkaar te hebben.

MST mag daarin niet achterblijven. Ik volg de suggestie van Buiting om niet van een veiligheidsmanagement systeem te spreken maar van een patiëntveiligheidssysteem (PVS). De term management heeft – ten onrechte - langzamerhand een heel negatieve klank gekregen in de wereld van de gezondheidszorg, wat ook overgeslagen is naar de politiek, waar men schijnt te denken dat alle problemen en ondoelmatigheden veroorzaakt worden door de teveel regels. En zo schieten we van de ene in het andere uiterste. Regels zijn nodig, maar meer nog brede normen. We hebben het zicht op de normen verloren en vluchten daarom in een oerwoud aan regels. Terug naar die normen en die met een minimum aan regels stevig handhaven.

Om zes uur naar huis, mijn avondvergadering gaat niet door. Dat is een cadeautje in een te volle agenda. Ik moet aan mijn achterstallige eigen administratie werken, bijna altijd het kind van de rekening. Tussendoor zie en hoor ik onze politieke leiders in debat. Meer handen aan het bed, minder regels, minder bureaucratie. Jawel, maar we willen toch ook niet te veel premiestijging, dus wel meer handen, maar voor hetzelfde geld. Anders krijgt de burger de rekening keihard gepresenteerd via een hoger ziektekostenpremie.