In de Raad van Bestuursvergadering van 8 mei bespraken we het functiegebouw van de verpleegkundigen, aangeduid als het functiehuis. Dan gaat het over de relatie tussen opleidingsniveaus, schalen en rangen. Er zijn grosso modo twee wegen waarlangs je carrière kan maken of je kunt ontplooien. Je kunt promotie maken 'in de lijn', bijv. door hoofd van je team of je afdeling te worden of zelfs manager van de resultaatverantwoordelijke eenheid (RVE) en als je nog hoger wil binnen het ziekenhuis, is er uiteindelijk voor een enkeling nog de stap naar de Raad van Bestuur. De andere ontplooiingsweg is steeds beter worden als professional, de senior worden binnen de afdeling of bijscholen en ontwikkelen naar meer gespecialiseerde functies als IC verpleegkundige of verpleegkundig specialist. De eerste weg 'in de lijn' is een bekende, die we ook kennen in andere professionele organisaties, zoals het onderwijs. Bevorderingen langs die weg brengen je weliswaar in meer leidinggevende posities, maar ook verder van het primaire proces, verder weg van het werk aan het bed. Je deprofessionaliseert in zekere mate. Zo'n promotie in de lijn, waarbij je aan meer mensen leiding gaat geven, leidt standaard ook tot een hogere waardering, c.q. schaal. Zo'n ontplooiingsweg biedt dus wel een hoger inkomen, maar vraagt ook een prijs, nl een positie steeds verderaf van de patiënt, waarvoor je het vak ooit koos. De andere weg, een steeds betere professional worden aan het bed door ervaring, na- en bijscholing, leidt veel minder makkelijk tot een hogere schaal en functie, tenzij in duidelijk gedefinieerde posities, zoals het werk op een intensive care afdeling of in de eerder genoemde positie van verpleegkundig specialist, waar we overigens nog maar aan het begin staan van een ontwikkeling. Wat moeten en mogen verpleegkundig specialisten en onder wie vallen ze hiërarchisch. Hoe hoger geschoold, hoe lastiger het begrip hiërarchie is in te vullen bij professionals. Immers, hoe hoger de professional is geschoold, hoe meer hij/zij geacht wordt (en dat zelf ook vindt), eigenstandig te kunnen functioneren.

We moeten er aan werken dat ontplooiing langs beide lijnen een vergelijkbare waardering kan opleveren, zowel wat betreft schaal en functie, als wat betreft waardering en positie. Zo kan er een nieuw evenwicht ontstaan tussen professionals en managers. Dat is hard nodig.

Een ander thema dat ons bezighield, was de voorgenomen nieuwbouw van ons ziekenhuis. De geschatte voorbereidingstijd begint steeds langer te worden, waardoor de tijdhorizon waarachter dat nieuwe gebouw moet verrijzen, zo ver van ons af komt te liggen, dat vele wat oudere medewerkers en specialisten er nauwelijks voordeel van zullen hebben. Ik ben van mening - en word daar inmiddels ook in gesteund - dat we de processtappen die tot nieuwbouw moeten leiden, niet volgtijdelijk, serieel moeten zetten, maar gelijktijdig, parallel. Dat kan jaren schelen in voorbereidingstijd. Gelukkig delen onze belangrijkste adviseurs deze visie. We gaan dus versnellen. Dat kan ook met een besluit van de Raad van Bestuur en goedkeuring daarop van de Raad van Commissarissen eind maart jl. We zetten vol in op de uitwerking van de plannen, te realiseren begin 2013. Wel zullen we in iedere fase moeten kijken naar de (financiële) haalbaarheid. Dat zal niet tot afstel mogen leiden, hooguit tot aanpassing van de plannen.

J. Herre Kingma